Devant les nombreux excès qui ont contribué à provoquer la crise actuelle, il semble urgent de réhabiliter le « bon sens ». Cette valeur forte recoupe à la fois bon sens dans le raisonnement ou la décision, et éthique dans le comportement. Elle se traduit par des attitudes et des comportements concrets, comme :

- Remettre en question les idées reçues, en faisant attention aux « échafaudages de l’esprit » et à l’idéologie ;

- Se poser les bonnes questions, interroger les évidences ;

- Faire face à la complexité en se référant à des valeurs et des repères simples ;

- Ne pas faire ce que l’on ne comprend pas ;

- Ne pas faire aux autres ce qu’on ne voudrait pas qu’ils nous fassent ;

- Stopper les tentatives de solutions infructueuses, éviter de persévérer dans une voie sous le seul prétexte qu’on s’y est engagé (pied dans la porte et engrenages) ;

- Se poser la question du sens et de la finalité de l’action ;

- Penser globalement et agir localement : toujours faire le pont entre la stratégie et l’action.

Le bon sens tient compte de la complexité des projets et de l’environnement. Il consiste à garder une vision d’ensemble, à prendre le recul nécessaire à la décision, à savoir poser les bonnes questions en revenant à des repères simples. Faire preuve de bon sens, c’est accepter « l’inaction », toute apparente, qui permet de préparer la prise de décision de façon méthodique et raisonnée en tenant compte des enjeux. Dans un environnement qui se complexifie et devant la contraction du temps, le bon sens est pour le manager un antidote à la précipitation, ainsi qu’une garantie de prendre des décisions raisonnées et non « absurdes » (cf. le livre de C. Morel « Les Décisions absurdes »).

Chacun de nous possède un « capital de bon sens » qu’il doit apprendre à cultiver dans des environnements variés et complexes. Le bon sens s’éduque et se travaille au quotidien afin d’aiguiser son jugement et sa capacité de discernement. Le bon sens requiert des qualités spécifiques, comme par exemple :

- Une « vision grand angle », pour obtenir d’un seul coup d’œil une idée cohérente et complète de la situation. Celle qui permet de voir les choses de haut, de faire la part entre l’important et l’accessoire.

- La volonté de comprendre en poussant l’analyse jusqu’au bout, pour faire éclater le tout en ses différentes composantes, pour adopter et tenir compte de points de vue divers, pour varier les angles, etc.

- La capacité à reprendre de la hauteur pour regrouper les éléments en un tout cohérent, procéder au tri et décider.

Mais aussi : la maîtrise de l’ego, la capacité d’écoute tous azimuts, la prise en compte des risques, la capacité à cibler les compétences, à s’entourer et à utiliser les ressources de l’environnement…

Connaissez-vous des collaborateurs qui ont le sentiment d’avoir été blessés dans leurs valeurs ?

Thomas, jeune trader apprend dans la presse que le président fondateur de la société où il travaille est poursuivi pour fraude dans « la plus gigantesque escroquerie de l’histoire de la bourse ». Révolté et écoeuré, il évoque avec dégoût les chartes d’éthique et de déontologie affichées, les discours moralisants du management et la naïveté qu’il se reproche.

Dans un registre plus banal, je repense à Florence, dont les interlocuteurs « dédramatisent » une entorse de l’entreprise à l’éthique… et à la loi.

Mais aussi à Sophie, jeune RH qui se heurte à l’obstination d’un manager qui impose des critères discriminatoires de recrutement…

Ou encore à Pierre qui s’est entendu répondre « ça m’est égal, ce n’est pas mon problème », lorsqu’il évoque le fait que son fils est à l’hôpital pour une grave intervention.

Les blessures liées aux valeurs sont profondes et font des dégâts profonds. A tous les niveaux de l’entreprise (niveaux personnel, professionnel, managérial, institutionnel), l’éthique et les valeurs font partie du socle qui favorise un développement humain, social et économique durable. Dans cet optique, voici un extrait de l’Alchimie des Talents sur ce thème, plus que jamais d’actualité :

1- Dans un monde incertain et complexe, les valeurs constituent un réducteur de complexité et d’incertitude  acceptable, durable et efficace.

Elles sont d’autant plus crédibles qu’elles s’incarnent au-delà de la communication corporate dans des critères éthiques universels et simples : écoute et respect, souci de l’épanouissement personnel des collaborateurs, sens du service et du client, équité et responsabilité sociale, développement durable… Ces repères-là ne risquent pas de se heurter aux aléas conjoncturels d’un business plan ni de s’effondrer comme une action en bourse. Et ils sont devenus plus indispensables que jamais, lorsqu’on demande à des salariés de se surpasser, dans les tourmentes du changement.

2- Quand les valeurs personnelles d’un individu rencontrent celles d’une entreprise ou d’une équipe, on observe toujours un effet démultiplicateur d’énergie et de performance, assorti d’une confiance à long terme qui facilite l’émergence du talent.

Lorsque l’entreprise met en avant des valeurs convaincantes pour l’ensemble de ses collaborateurs, leur motivation et leur engagement quotidien s’en trouvent renforcés. D’où l’intérêt d’identifier avec précision les systèmes de valeurs liés à l’organisation d’une entreprise et ceux qui animent ses salariés. Une organisation transversale en projets et réseaux aura bien du mal à intégrer les repères des collaborateurs qui ont tout construit sur les vertus d’ancienneté, de carrière, de loyauté, d’engagement dans la durée, si le nouveau modèle s’est développé sans intégrer ces valeurs. Une organisation très hiérarchisée, avec des plans de carrière et des systèmes de verrouillage des informations, ne parviendra pas à mobiliser la génération où tout s’organise autour du partage permanent: ils la trouveront étouffante, elle les jugera désinvoltes et désorganisés.

 
Est-ce à dire qu’il faut adapter le  management aux systèmes de valeurs des équipes et des générations? Certainement, même et surtout s’il s’agit de les faire évoluer. – Qu’on doit autoriser le développement de “cultures d’entreprises locales”, à plusieurs vitesses ? Sans aucun doute. Au projet d’entreprise d’être suffisamment fort pour assurer la cohérence de cette “unidiversité”. – Qu’il faudrait cloisonner entre cultures et classes d’âge, pour éviter les conflits? En aucun cas : l’interaction des différences reste un facteur décisif dans l’émergence des talents.