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L'Alchimie des talents

Gérer la déception

18 Août 2008 , Rédigé par Mathieu Publié dans #Histoires vécues

Charles a été proposé par son patron pour intégrer le viviers des Hauts Potentiels - Futurs Dirigeants de son entreprise. Parce qu'il est brillant. Parce qu'il sort d'une bonne école. Parce qu'il a su se faire apprécier. Parce que l'entreprise a besoin de lui et que c'est un moyen de le valoriser.
Quelques années plus tard... Problème!
Charles a su évoluer, se développer, étoffer sa dimension de manager. Il pilote des projets, il intervient dans des missions transverses... mais il est bien clair qu'il n'a pas l'étoffe d'un futur dirigeant: ses initiatives ne sont pas à la hauteur de la dimension à laquelle il aspire. S'il savait se débrouiller de sujets difficiles avec astuce, il a tendance à perdre ses moyens confronté à la complexité. Dans son activité quotidienne, il reproduit les process existants plus qu'il ne les fait évoluer. Tout irait bien pour lui si son développement s'était déroulé de façon harmonieuse, en tenant compte de ses talents (un manager opérationnel, fiable, responsable, solide) et de ses limites. Mais la perspective improbable qui a miroité devant lui un moment a gâché cette évolution: comment réagir quand on passe de Futur Dirigeant à Opérationnel fiable? D'autant plus que rien ne lui a été expliqué... Son nom a simplement disparu un jour d'une liste. L'incompréhension fait son entrée. Relayée par le sentiment de n'avoir pas été à la hauteur, puis par la colère... pour finir sur une frustration et une aigreur d'autant plus malsaine que tout s'est fait en secret, de façon implicite, pour ne froisser personne. De son côté, il a l'impression d'avoir répondu aux attentes: chaque année, il a atteint les objectifs fixés dans son entretien annuel; chaque année, il a atteint des résultats honnêtes; chaque année, il a acquis de nouvelles compétences et s'est développé.
Charles est maintenant un cas! un collaborateur à problème! un saboteur pour reprendre les mots de son nouveau patron. Je le rencontre en vue de recoller les morceaux: prendre un nouveau départ, se remotiver... Mais il est difficile de rebondir lorsqu'il n'y a ni réussite, ni échec. Juste une situation pleine d'implicite et d'incompréhension réciproque. Des hiérarchies qui ont cru bien faire. Un collaborateur prometteur qui a retourné son talent contre l'entreprise. La résilience? facile à dire!
 
Cette expérience m'inspire 3 séries de questions:
 
1- Les processus qui permettent de détecter, d'évaluer et de faire progresser les Futurs Dirigeants sont des processus cruciaux dans les entreprises. Ils accompagnent les collaborateurs pour le meilleur et malheureusement parfois pour le pire. Ceux qui détiennent le pouvoir en la matière en ont-ils toujours la capacité? Leur responsabilité est lourde: comment y sont-ils formés? Quels sont nos conceptions sur ce que doit être un patron? Les critères d'un futur dirigeant? Comment croiser les approches, les angles de vue pour se faire une idée étayée et solide?
 
2- Comment accompagner au mieux les ré-orientations? Ceux qui sortent du vivier? Comment a-t-on tendance à traiter ceux qui sortent des trajectoires prédéfinies? Comment traite-t-on les échecs? Que fait-on de ceux qui sortent du cadre?
 
3- Se pose une question subsidiaire: les patrons d'aujourd'hui sont-ils les mieux placés pour détecter les leaders de demain... eux qui ont gravi les échelons de l'entreprise avec les critères d'hier, dans un contexte différent (culturel, humain, business)?... Comment tirer parti de leur discernement et de leur expérience sans entrer dans un schéma de formatage et de reproduction des comportements? Quel développement pour des entreprises qui n'évoluent pas au rythme de leur environnement? de la société? des projets? Quel est le degré d'autonomie des équipes chargées d'accompagner le développement du potentiel des collaborateurs?
 
En l'occurence, il me semble qu'en la matière rien n'est jamais acquis une fois pour toutes. L'enjeu de l'alchimie des talents se repose chaque jour à tous. De lui dépend la pérennité humaine de l'entreprise et sa performance durable. Les RH n'ont plus qu'à se rebaptiser: coachs, conseils, développeurs de talents, garants de processus complexes et à haute valeur ajoutée. L'objectif n'est plus des "gérer" des "ressources humaines", mais de piloter des processus complexes, d'intégrer, de révéler et de développer les talents.
 
 

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